老司机跟你聊聊，到底什么才是产品规划？

尹建伟

Sep 28, 2017

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我们都很喜欢在茶余饭后听陈总讲历史故事。（小易注：陈总，兮易董事长陈广乾）

林彪是历史上打仗非常厉害的人物，从红军带兵时起，身上就有个小本子，上面记载着每次战斗的缴获、歼敌数量、火炮、车辆多少、枪支、物资多少，并且他的要求很细，俘虏要分清军官和士兵，缴获的枪支，要统计出机枪、长枪、短枪，计算比例；击毁和缴获尚能使用的汽车，也要分出大小和类别等等。

在大战紧急中，林彪无论有多忙，仍然坚持每晚必作的“功课”。1948年10月东北野战军与敌方精锐廖耀湘集团在辽西混战，林彪通过胡家窝棚战斗缴获的三项数据异常推断出敌方指挥所在地，并立即采取分割包围的办法，直接生擒廖耀湘，并取得了重要战役的胜利。

商场如战场，产品是武器、是企业赖以生存的核心，而产品规划是产品的源头。到底什么才是产品规划？产品规划不好到底有什么影响？先说几个的例子，大家感受一下：

A企业，按季节规划产品，每季要出大量的SKU，但在上市过程中不断被轮换淘汰，整个过程高达95%的淘汰率，导致企划和开发人员长期疲于应付，其实根本没做好单品/系列的精准的分析，不断用“冒出来”的新的SKU在挤占研发应有的时间，产品品质无法得到充分验证，最终上市的大部分产品实际没有任何企划也毫无竞争力可言。企业看起来整个链条所有人忙忙碌碌，但在激烈的竞争中节节败退。

B企业，同时进行了80多个新产品的研发项目，全部严重拖期，几乎都在工艺/小批样机问题整改的部分停滞不前。仔细一问，这些产品全部没有经过明确的产品概念与定义，跳过了调研与计划，直接开始开发，产品开发过程中的目标不清、需求不清、标准不清、甚至职责和驱动不清。所谓前面的规划太粗糙，欲速而不达。

C企业，在企业初期重点通过供应商供货发展了渠道销售，但随着时代的发展，开始意识到产品本身的重要性，但是产品的开发完全依赖供应商，在企业内部规划能力和开发能力不足的情况下，只能不断通过供应商的新货去市场上不断试错，将近60%的新品没有提供任何盈收而匆匆下市，管理复杂度骤然升高，50%毛利却只有3%的净利。

我们走过很多的企业，类似上面的例子很多，大量的企业其实都是在产品规划的源头上出了问题。就像带兵打仗一样，不了解敌情、不清楚战场形势，还不懂武器使用无异于送死。所以，产品规划的核心其实就是数据分析。数据不在于大小，在于分析和应用。分析什么？如何应用？我再举个例子。

H企业，准备进入某全新市场，先通过行业报告分析发现目标市场的有6000万家庭，现保有量只有28%，未来五年通过经济环境趋势核算复合增长率15.5%，预计市场容量达到640万台。并且可以通过当地品牌运作在目标市场降低供应商议价能力8%、建立多项专利组合的技术壁垒，以占据竞争优势，通过核算可以直接提升每台产品利润3.98美元。同时为满足该细分市场5类人群的15项特殊的细分需求，加上成本和定价的分析模型，共设计四个平台，基于现有产品组合的延续，一期产品规划4*3个系列，针对每个系列的主打产品进行了16项市场吸引力分析及9项行业最佳客户竞争力矩阵打分，一致通过双高区域划定。整体项目需总投资865万美元含初步人力资源投入计划分解，年销售收入2.2亿美元分解到五大渠道到100多家客户，投资回报期3.13年。

所以，上面的例子告诉咱们，产品规划其实是个体力活。我们的口号是：我们不生产数据，我们其实是数据的搬运工。

当然，玩笑归玩笑，产品规划本身是复杂的过程，需要长期的积累，但是早期公司数据分析模型的建立极为重要。整个分析过程如果一点一点抽取出来，其实可以分解为八大类：

1.目标市场环境及市场容量的分析。

这部分的数据要求比较杂，而且大量的数据没有结构化，很多企业看起来在做，实际上没有勾连出对产品的实际影响。针对不同的行业，不同的产品需要建立不同的关联模型及优先级权重设定。比如食品行业，自然环境的影响相比技术环境的要更大，设定结构化分析参数就会有权重差别。

2.目标市场的竞争分析。

竞争分析本身有很多经典的模型如波特五力模型等，这项的难度除了分析模型，另一部分在于数据源的获取。我们内部曾经用过头脑风暴的方法来设定分析结果，并寻找数据源来进行自证，最多的时候我们会列出将近十种数据来源。当然最好的方式是第三方的标准化的数据，并且能根据使用实际与第三方达成明确的数据需求，长期提供。

3.市场细分及选择。

说白了，企划本身就是个匹配的过程，而市场细分是匹配的关键环节。产品是否投放在了重要的、独特的、可衡量的、持久的、可识别的细分市场，如何在多变且复杂的市场中取得合理的细分和精准需求，如何内部达成一致，如何选择对企业最优解，需要通过企业内部明确的市场竞争力分析和行业内的客户吸引力成功因素对标，最终做出产品企划决策。

4.产品组合规划与场景。

产品组合四个要素：长、宽、深及关联度。不同的企业会根据自己的发展战略去考虑产品组合的类型是全面型还是专业型，是市场专业型还是特殊专业型。而依据现有产品组合的投入产出，分析最优最差组合的情况，来设计未来产品组合的应用场景和最终的盈利情况。

5.产品路线图与技术路线图。

正如很多历史学者会研究族谱和发展路线，产品规划既要对主打产品追根溯源，又要对未来3-5年的提出长周期发展策略。这里主要参考就是另一条技术的发展路线，甚至经济学规律。技术发展路线依赖于新材料科学、应用物理化学等技术研究，跟随市场研究及消费升级而部署实现。

6.资源与营销策略匹配。

如何做出对的产品，更要考虑如何把产品做对。计划是否一致，资源是否到位，机制是否驱动，是否能打通营销端的贯彻执行。这个事是本来企业内部的事，本来应该是最简单的，但对于很多企业来说却是做得最差的。

7.用户需求管理。

这里的需求管理部分是个大的概念，从需求的触点和收集过程，到需求的分解和验证过程，再到需求库中数据关系的建立和重用等。不仅仅针对某个产品，更是整个公司研发的重要沉淀。因为研发本质就是知识驱动的创新过程，而这些知识全部都体现在这些从消费者、竞争对手、行业标杆及自身研发过程中产生的数据知识的处理。

8.MRD整合。

MRD是Market Requirement Document，字面上是基于市场调研及用户需求的分析文档，其实就是上述新品规划的分析结果整合。每个公司都应该有自己的MRD标准模板，甚至基于不同的产品类型有不同的分析维度规定和决策点，在整个规划阶段评审会中向产品决策委员会汇报。

上面写的杠杠都是干货。通过上面的介绍，兮易的粉丝们基本能清楚产品规划到底是什么样一种体验了。产品规划是很多中国企业较为薄弱的业务环节，如何在这核心环节找到一套科学的行之有效的方法，投入合理的资源形成一套持续发展的体系，这是每个企业值得深入探讨的问题。现在已经有越来越多的公司管理者与企划业务管理者逐步认识到产品规划的重要性，因为随着信息技术的发展，消费者通过多种渠道对比和了解产品，提出越来越多的个性化需求，企业应该逐渐回归商业的本质，用工匠精神打造精品并提供相应的优质服务。

由于篇幅，上述八大类产品规划内容的总结只能是提纲挈领的描述，基于兮易的整体流程DNA的方法论和产品规划解决方案，我们还有更加详细的核心内容分解和案例，未来会逐步与大家分享或者在项目中为客户提供客制化的服务咨询，也欢迎大家登陆兮易强企平台，进一步享受多达60多项产品规划竞争力的测评体检服务。