作者|包政

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一、社区关系的目的：共创、共享、共有一种价值“信仰”

30余年中国市场经济的高速发展，来不及缔造成熟的契约型社会，人们刚从鸡犬之声相闻的田园生活中走出来，围绕着工厂等工作场所聚集在一个个陌生的城市，彼此的疏离感、孤独感陡升——这正是人们寄予互联网的期望所在：以群体性的共鸣与认同弥补物理和心理的距离，在新聚集的各种圈子里重新找回存在感，乃至人生的价值。

“物以类聚，人以群居”。数字星球的居民一开始自称或被称为“部落”、“社群”——这听起来是农耕文明的用语，而商业的意义上，“社区”的说法更贴近本质些——这并不是一个陌生的词汇，德国社会学家F.滕尼斯在1881最早使用这个概念，意指“由具有共同的习俗与价值观念的同质人口组成的、关系密切的社会团体或共同体”。这个古老的要义，却非常契合互联网时代的“社交”特征。

没错，信任就是当下社交的最大障碍，也是天赐互联网的巨大商机，谁能够重构、创建起普适的契约关系，弥补现代社会管理这个巨大空白（软肋），谁就能有大的作为。

那些天才的产业组织者洞察到了这个秘密，比如前面提到的星巴克创始人霍华德·舒尔茨就不无悲悯地对自己的门店伙伴说：“或许那一天，你就是唯一和他（顾客）说话的人。”直击现代人的痛点，期望用一杯咖啡唤醒人们封闭的心灵之门，激发人们的灵感（契合咖啡产品的特质）。这才是星巴克使命的完整概念。

滕尼斯所说的共同体，对于商业即是供求一体化，打造与消费者的社区关系。需要提醒的是，这里包括了供应者本身。在这里双方的角色可以互相置换，所谓“生产消费者”（德鲁克语），正是互联网共创、共建、共有的要义。而“终端体验店”就是符合这个要义的落地组织方式之一——走出虚拟空间，与消费者面对面相视，互为激发。这也正是苹果店、星巴克、迪士尼等令人（或曾经）着迷的消费体验秘笈。

霍华德曾经在自传中追忆创建星巴克门店的初心。当年他以星巴克咖啡生产商的经理人身份，到米兰参加一个商业活动。米兰的街头坐落着不少小咖啡屋，他随意走进一家，立即感受到温馨浪漫的氛围。咖啡师正在研磨着咖啡豆，香气缭绕，人们在悠闲地聊着天。见他进来，咖啡师立即微笑着招呼，像面对一个熟人。这情景竟然令来自异国的他十分感动。这就是他后来把这一幕动人情景平移到美国西雅图的动机。意式咖啡一举改变了美国人对咖啡的认知，之前对于他们，这不过是摄入咖啡因提神的寻常饮品。现在星巴克让街头咖啡成了除了家、工作单位之外的第三度空间，许多人生故事、艺术创作、产品设计的灵感在此迸发。以至于在2008年经济危机爆发前夕，正是创始人这个未泯的初心，让已经远离岗位的霍华德能够本能地洞察到星巴克的危险，才有了那场险象环生的灵魂救赎。也正是在与顾客、舆论界展开的一场场惊心动魄的沟通磨合中，才让他发现了互联网下的一个新时代到来。“没有理所当然的成功”，这是霍华德刻骨铭心的切身认知。

巨人很容易反应迟钝。据说诺基亚、摩托罗拉、爱立信三家企业曾到新加坡开会，讨论如何阻止中国手机的崛起。他们说千万不能犯日本家电企业丢掉中国市场的历史性错误，不能给中国企业更多的机会。最后三家达成共识营销策略：变产量、变款式、变价格。后来他们就这样做了——也就是像TCL学习卡西欧那样产品快速迭代，让对手跟不上。以诺基亚为例，它第一款进入市场了，第二款又跟进。第二款跟进时，它主要促销第二款。第一款就提高产量，拉低售价，使销售量升起来。然后，第二款价格开始回落，把第一款放掉，拉升第二款的产量，再降价，使销售量直线上升。一波一波走，变得很快，最后把对手拖进困境。——但是很不幸苹果手机强势崛起了，它通过精心设计的产品发布会、苹果体验店、为消费者设计的产品多功能连接等，直接和消费者建立强关系，唤起消费者疯狂的宗教般的信仰，在中国市场长驱直入，老少通吃，大有席卷人们的生活方式之势，主流消费市场全线“沦陷”。很幸运，中国小米手机适时诞生了。（华为更是以科技实力接棒冲击中国市场第一，与联想、小米一起冲进世界手机市场前五，发展势头强劲。）

进入21世纪第二个十年，小米的崛起是营销时代逆转的标志性事件——也许迄今为止人们还没有充分认识到小米案例的巨大启示，这是需求链竞争时代到来的里程碑。之前主流营销实践的所有努力，本质意义上其实都还是在供应链上的竞争。所有后来的颠覆者，都是沿着产业价值链向后延伸的，谁更靠近消费者，谁就有话语权，就能够影响或支配上游供应链的企业，影响或支配其产品进入消费领域。消费者社区或市场是一种强大的力量，谁拥有这种力量，谁就可以成为供应链的组织者。

案例1：1000个“小米之家”：精准定位+极致体验+互联网效率

“小米4年半前进入手机市场，1年半时间成为中国第一。”这是雷军最近的原话，也应该是他的一次自我复盘。小米做对了什么？早有专业人士破解：小米是“为发烧友而生”，以亚文化切入，对主流消费文化釜底抽薪，撕开向苹果一边倒的市场缺口。“发烧友”，是一种精准的消费需求定位。从这个意义上讲，小米已经超越了手机同行。因为小米已经真正回归到了“人”本主体，而这被公认为是信息时代的真谛。

现在，我们看到了雷军经过数月的沉默终于发声，提出了一个完全不同于传统的营销模式：“小米核心收益将会来自于客户的小费和互联网的收入。现在日活跃过千万小米的自有APP有9个，月活跃过千万的有43个，这一定不是一个小的收入，明年有机会看到100亿的净利。”

“关于小米的模式我还要讲一点，现在是8500人，然后我们持股和参股的公司，总共投了220家，这是一个庞大的生态。”以此生态为土壤，以互联网连接为平台，小米在快速建设终端体验店。“我现在每个月开5到10家，3到4年的时间开1000家店，可能就是400到500亿的零售价，而且不加盟、不挂牌，我要求是100%自己管理，因为只有像我这么坚硬和纯洁的心，才能把这个事情干好。”雷军立志在手机之后，通过引导中国市场消费升级，推动中国制造进步。他已经不讳言自己建功立业的抱负。

霍华德说过，“不是只有艺术家和企业家的工作才富有个人色彩，其实对我们每个人而言，工作都是个人化的产物。它对于会计师、建筑工人、技术人员、经理以及店员而言，都有着只属于他们自己的非凡意义。”无独有偶，雷军也着意复盘了他创建小米的初心：

“我在金山当高管去美国出差，一下飞机张宏江博士就租了辆车直奔Costco。完了回来吹了半天，经他一煽乎，除了我所有9个高管都去了。结果晚上回来大家说东西太好了，我就问怎么个好。其实就一件事——便宜。所有的东西都比国内便宜，只有十分之一。一堆东西在北京得人民币9000多，Costco只要900块钱。

“所以第二天一大早我就去Costco了，站了15分钟我说我懂了，正好跟我想的东西一模一样！我觉得本质上跟我当年做卓越的模式是一样的。其实就这么几条：第一，精选商品，只卖4000个SKU。你要知道沃尔玛至少几十万种，Costco精选到什么程度呢？他的合伙人说，我卖的所有的东西都是我自己选的，家里用过的，我觉得好我才卖。第二，要有惊喜。就是每10件东西要有一件让你觉得很惊讶：还有这么好的东西！这样大家就全部变成了Costco的Fans。第三，互联网金融。号召它的用户用Costco的信用卡，它能分一两个点，利润实际主要就来自于会员费和信用卡。第四，服务员很少。节省人力成本，零售价比批发还要便宜。

“Costco因为不挣钱，公司卖给一个VC了，创始人没有任何股份，但还在公司管理，他的梦想就是做成一个伟大的公司：进了Costco，不用挑、不用看价钱，只要闭上眼睛买，这是一种‘信仰’。”

这对雷军触动很大。“Costco平均毛利率才6.5%，但他赚到了美国中产阶级口袋里一半的钱。一举颠覆了沃尔玛的天天低价。这是一个真正互联网精神的企业，就是我们今天讲的互联网，其实Costco早就做到了。”当你忠于自己内心的认知就，就会接近真理。

这就是雷军要做的小米模式：精准的定位+极致的消费体验+信息时代的效率。“我们过去5年干了电商小米网，未来5年我们要干小米之家。像无印良品一样，店里只有50到100件商品，靠50到100个商品征服消费者。”

“在IOT领域里面，我们其实蛮强的，我们端到端解决。整个小米手机MIUI本身就是一个互联网平台，要承载非常多的内容，我们就追求合作共赢大家一起干。”——这正是小米手机胜出的关键，现在他要复制这个模式，激活100个行业，引导消费者的生活方式，以及生活的态度、乃至价值理念。这样反过来，使得这些顾客、社群、社区、部落都非常依赖于小米的组织，这就是专业理论上所说的“供求一体化”，这是当前很多企业没有学会的。所谓共创、共享、共有一种消费信仰。

案例2. Kit&Ace服装：重新定义实体店社交功能，参与引导轻奢消费时尚

最近几年，美国的传统零售店在电商的冲击下也日渐衰落，就连黑色星期五这样的购物狂欢季，在2015年也首次出现线上流量超出线下。而Kit&Ace却逆势而为，依然选择从实体店起家，2014年7月在温哥华开出第一家店之后，强大的需求又促使着Kit&Ace在加拿大的埃德蒙顿、卡尔加里、萨斯卡通、多伦多和美国的纽约及旧金山开了六家店。2015年，Kit&Ace已经在全球开设了60家店面，并在2016年继续扩张。

Kit&Ace的成功有两张牌：一是精准消费定位；一是重新定义了实体店的社交功能。

首先，产品定位轻奢。一件T恤的价格在68-100美元之间，一件高领毛衣标价348美元；目标消费者是都市里年龄在20-30岁之间的消费者。这部分人消费层次相对较高，虽然不会只买大牌产品，但遇到很有设计感的羊绒产品，还是舍得挥霍一把。“这个品牌是专为那些早出晚归的上班族设计的。他们早上6点出门，到晚上10点才回家，需要一件能在办公室、健身房和家庭聚会等多个场合穿的衣服。”Kit&Ace的创始人之一JJ Wilson说。

产品主打“运动休闲风”，打造“科技羊绒”概念。运动休闲风是最近几年流行起来的一种时尚，这种集“运动+休闲”于一身的服装，对面料有较高的需求，一方面，作为运动服，衣服需要有一定的弹力和透气性，另一方面，作为休闲服，又需要有一定的质感。

作为创始人，Shannon Wilson一样是从个人体验出发，在考虑创建一个新的品牌时，就自问，像她这样生活富足的女性，会选择什么样材质的衣服？她首先想到的是羊绒，但传统的羊绒虽然穿着舒适，拉伸之后容易变形，而且清洗起来不太方便。为此，她远赴蒙古以及中国的内蒙古地区，找到当地的一些牧羊人，跟他们学羊毛的知识。在经过不断尝试后，Shannon Wilson与一家意大利的纺织工厂合作，通过在羊绒中混入纤维胶和弹力纤维，打造出一种新的可手洗、不易变形的“科技羊绒”，她给这种羊绒命名为Qemir。这种材质不仅可以用来制作冬天的毛衣、披肩等，还可以制作夏天的T恤和吊带等。此外，Qemir还摆脱了传统羊绒繁琐的洗涤方式，它防缩水，丢进洗衣机就可以清洗；在设计风格上，Kit&Ace的服装以黑白灰为主打色，裁剪简约，既很合身，又带有一定的设计感，十分契合目标消费人群的需求。

其次，颠覆性营销策略创新，“让购物社交化”。当前许多传统实体零售商都开始涉足电商，但是如果忽略了人们的社交本能，或没有找到恰当的满足方式，也难免误入歧途。JJ Wilson就认为，实体店购物的体验，恰恰有着电商所不具备的一种天然优势，即它的社交属性。如与朋友一起购物，与店员的互动等。而且与实体商品的接触过程，也是一个消费者与品牌互动的过程。

Kit&Ace切入当地人的生活时尚的方式之一，是与当地艺术家的合作。Kit&Ace店铺的装饰，有一个“30%本土化”的原则，即店内的装饰品，如画像、家具、灯饰等，有30%均来自当地的艺术家和手工艺人。Kit&Ace通过这种方式向当地的消费者传达这样一个信息：Kit&Ace将自己作为当地社区的一分子，而不只是一个租了店面的外来者。

而Kit&Ace与当地人的另一种互动方式，是它定期举办的晚宴。在Kit&Ace的每家店内，都有一个设计成“Super Club”的大展示台。白天，这里是商品展示区，消费者可以把服装在这里展开，进行挑选。到了晚上，这个展台就可变身为一个巨大的餐台，每家Kit&Ace会每月举办一次主题晚宴，邀请一些本地人参加。人们在这里可以预先试穿Kit&Ace的新品，还可以玩玩“真心话大冒险”，结识到新朋友。Kit&Ace将本不相识的当地人聚在一起，给他们一个认识对方的机会。也许将来，朋友之间就会相邀着去Kit&Ace购物。

当代都市人每天的日程都安排得很满，很难有时间与朋友聚在一起，坐下来闲聊，而Kit&Ace为这些人定期安排这样的聚会，让大家在忙碌的生活中，抽出3个小时，聚到Kit&Ace店里，与老朋友见面，又可以结识新朋友。同时，加上店内充满艺术氛围的装修风格，以及魔鬼性细节设计，Kit&Ace已经不再只是一个服装品牌，而是一种奢侈的艺术生活方式的倡导者和践行者。

本土化的店面设计是一种流动的凝固。在每一家Kit&Ace店里，都有一面称为“The Wall”的墙，专门用于展示当地一些艺术家的肖像，并以季度为周期进行更新。如此一来，不仅店面可以不时的有新面貌，同时也像是在不断地与当地人进行一场对话，让当地消费者觉得，Kit&Ace与当地社区有着十分紧密的联系。这是一种深层而有效的互动方式，令人着迷向往，这也正是社区经营共创、共建、共有的真谛。

二、社区关系的本质：强化企业营销职能，构建供求一体化体系

现在有很多了不起的人物都在说，要与消费者建立直接的联系。这话没说对，没有全说对。只是用大白话表述了一下OtoO与PtoP概念而已。还有人会加一句，要用营销的方式，去建立与消费者的直接联系。如果他读过我的《营销的本质》这本书，就会知道营销是一件事情。正确的观点应该是，强化营销职能，构建与消费者的社区关系。

必须把消费者组织起来，才能形成强大的市场力量并为你所用。如果企业只是把消费者一个一个地连接起来，一盘散沙，不能形成社区，你就没有办法跟他们进行深入的沟通，然后进行深入持久的互动，形成共识，形成共同认定的需求，你就无法规模化地组织生产与供应。除非你相信长尾理论是对的，相信工业4.0很快就会实现。

中国产业的现实麻烦是，不能有效地摆脱劣品驱逐良品的恶性竞争，摆脱降价促销的恶性竞争。本来那些假冒伪劣的产品已经被产业社会边缘化了，现在又以电商的名义登堂入室了。更有甚者，以电商的名义制假贩假，加剧了产业竞争的压力。这种逆潮流而动的机会主义断然没有前途可言。

按照传统的思路，摆脱恶性竞争的办法有两条，要么走向垄断，把竞争对手都杀死。垄断会抑制竞争，违反市场原则，不会有好的结果。要么走差异化的道路，偏安一方，跟南宋小朝廷似的，也不会有好的结果。何况中国这些年来的规模化外延扩张，形成的产业格局不允许这样做。一方面企业内部专业化分工程度过低，结构性能力有限。另一方面企业之间的同质化程度太高。

真正有意义，且行得通的出路，就是建立用户社区，对于BtoC的企业来讲，就是建立消费者社区。对于BtoB的企业来讲，就是建立客户社区。

如米其林公司是技术领先的公司，遇到降价促销的恶性竞争，没有随波逐流，而是顺应竞争焦点转移的趋势，沿着产业的传导路线继续往客户端靠拢，走进客户的价值链，与英国巴士公司签订长期合约，把卖产品变成卖服务。这等于是把原来轮胎的外部交易关系，转变为轮胎以及车辆安全行驶的一体化的服务关系；等于把巴士公司内部原来的一段工作流程，由米其林公司承包下来了。包括轮胎的选择、更新和保养，以及轮胎使用的成本和安全。这样两家公司在这段工作流程当中，就形成了一体化的关系体系。我们把这种相互依存和相互作用的关系体系，称之为社区，在这里就是BtoB的社区。有学者把这称之为“业务流程外包”。

米其林公司依靠具体的实施方案以及管理规程，与巴士公司签订合约。每多少安全里程，收取服务费用多少钱。如果发生交通事故，并认定是米其林公司的责任，由米其林公司负责赔付。同时，帮助经销商转型，转变为服务商。

这种经营模式的转变，成效是很显著的。降低了巴士公司的交易成本、人员费用和管理成本以及管理的复杂性。提高了巴士公司的运营效率，降低了运营故障率。比如，米其林公司可以依据不同的季节和不同的路面状况，为巴士公司配置不同的轮胎。并有专人实时监控轮胎的实际状态，及时更新或维护。降低交通事故发生率，提高轮胎的使用寿命和节省油耗。最主要的是，深化了米其林公司与巴士公司、轮胎经销商的关系，以及由此带来的各种好处。

据说，英国有这样的巴士公司3万多家，其中有2万家与米其林公司签订了这样的合约。他们正打算与汽车运输公司签订这样的合约。由此可见，即便没有互联网，同样可以并需要通过建立社区，来避免降价促销的恶性竞争。

中国农资企业曾经长期找不到突破口，成为中国农业发展的社会性问题。企业本身必须有解决这一问题的意愿。大约2008年前后，我曾建议洛阳拖拉机公司（简称洛拖）也做类似的转型，从卖产品转向卖服务，与种植业和养殖业的农民，结成供求一体化的关系体系，减免市场竞争的压力，谋求市场扎根。

尽管农村已经实行了联产承包制，但是以机器代替人力是永恒的话题。我所知道的是，美国有一家公司，每年利用标准的配件，能够开发几百种不同用途的机械装置或设备，以提高劳动生产率，降低农民的劳动强度。在中国，有很多普通老百姓都在干这种事，比如新疆的摘棉花机，东北的路面剁冰机，河南的烩面机，良乡的栗子脱壳机，等等。而洛拖有很强的工程技术员队伍。需要改变的是生产拖拉机、销售拖拉机的产品经营的思维。

我建议他们从设备租赁开始，除了建立设备租赁公司以外，还可以成立技术服务公司、设备维修公司和零配件供应公司，还有农机再制造公司，等等。这样就可以把农村的劳动力解放出来，变成这些专业公司的职工，走循环经济的道路。这有利于城乡一体化进程，缩小城乡差别。同时，把企业内部的富余劳动力解放出来，尤其是技术工人，去支持这些专业性公司的发展，这是第一步。

第二步，把研发人员前置到市场上去，深入到农村，深入到田间和家庭，深入到农民的生活方式之中去，围绕着以代替了人力开发产品，这里有做不完的事。并通过一件件的事情，把农民组织起来组成一个一个的社区。

第三步，围绕着农民衣食住行，反向整合供应链的上游企业，共同为农民的生活方式做贡献，为他们提供各种各样的产品和服务。

这已经不是什么新鲜事了，日本的农林业就是这样发展起来的，以色列的农业也是这么发展起来的。所谓“公司十农户”的模式。洛拖的竞争对手三一重工，也是这么干的。他们的路桥路桩机械，就是从租赁入手，从卖产品到卖服务，乃至卖管理。与那些使用设备的建筑工程队，形成一体化的关系体系。

上世纪80年代，红塔集团也是这么发展起来的。他们通过玉溪县委县政府，把农民组织起来，从事专业化的烟草种植工作。红塔人戏称，这是玉溪卷烟厂的第一车间。创建了“公司十农户十政府“的模式，开创了具有中国特色的农业产业化道路。

在这方面，红塔集团付出了很大的努力和代价，比如，投资改造农田和水利，引进优良品种和种植技术力量，培训种植业的农民，建立并管理种植的全流程，等等。形成了一体化运营的体系，确保烟叶的品质。这是红塔集团崛起并成为中国烟草业一面旗帜的原因。现在从烟草的种植，一直到烟草的交割，整个过程已经交给当地的农协管理了。可以说，当地的烟草种植业，已经走上了可持续发展的道路。

顺便指出，企业与用户结成一体化的关系体系，或者说，构建企业与消费者之间结成相互依存、相互作用的社区关系，也是中国正在寻求的城镇化建设或城乡一体化的关键一环。城镇化建设的核心内容，是产业经济的循环。现代都市的兴起，无不与产业及其循环经济直接相关。舍此别无他途。

启发：小米，被认为是中国第一家真正的互联网企业；Kit&Ace服装：美国新诞生的传统实体店营销策略；米其林，传统的工业品企业，以及案例中套着的Costco零售商场、星巴克咖啡门店等，无论是互联网企业还是传统企业，无论是消费产品还是工业产品等，他们都殊途同归于社区关系的建立。如果说传统企业是顺着产业价值链向后延伸的思路，与消费者结成一体化关系；互联网科技企业则是从技术端向市场端延伸，与消费者结成一体化关系。总之，消费者社区或市场是一种强大的力量，谁拥有这种力量，谁就可以成为供应链的组织者。——营销是一件事情，对的事、对的人，终会在某处相逢。

来源：包子堂（微信号：CHOclub）